Por qué el método 70-20-10 puede solucionar y, al mismo tiempo, dificultar

Por Daniel Maganha

En las empresas, la lógica 70-20-10 en desarrollo humano ha alcanzado todos los argumentos sobre desarrollo humano.

En él, la división porcentual del tiempo o dedicación de alguien al aprendizaje debe respetar la lógica de los números que trae el método:

el 70% serán aprendizajes prácticos promovidos por la propia experiencia;

20% ser aprendiendo de otras personas que trabajan con usted, mediante imitación o transmisión de conocimientos y;

El 10% ocurre en la formación formal, es decir, en cursos y formaciones programadas para el aprendizaje.

Los defensores de este modelo de acción dan fe de que la organización ordena las acciones de desarrollo humano, además de ser percibida como participativa por los empleados. Además, parece colaborar mucho con las premisas del aprendizaje permanente, en el que se entiende al ser humano como una estructura de aprendizaje continuo a lo largo de la vida. En mi opinión, este modelo colabora con el pragmatismo organizacional en el tema del desarrollo humano que le es confiado y del cual se siente responsable.

Al fin y al cabo, está socialmente aceptado que las organizaciones deben formar a su plantilla y que la percepción de valor sobre este desarrollo está relacionada no sólo con el desempeño de la empresa, sino también con la atracción y retención de talento (por ejemplo).

Pero, ante el dilema de formar personas, el modelo 70-20-10 también puede suponer un alivio para la organización. Esto se debe a que, con simples matemáticas, las áreas de capacitación pueden indicar el número de horas de clase que debe dedicar cada público interno en un año (por ejemplo), realizar procesos de encuestas sobre temas de desarrollo y entregar acciones de capacitación de acuerdo al 10% requerido por el modelo. Esto es positivo para la organización porque la planificación de las acciones (y la inversión necesaria para las mismas) se planifica más fácilmente (porque está cuantificada por el propio modelo) y porque el cumplimiento de este requisito le daría a la organización el estatus (o comodidad) de un desarrollador de personas.

Pero, ¿realmente funciona?

No corresponde aquí cuestionar el beneficio que trae el método a la hora de organizar el trabajo y las inquietudes de la organización y del área de formación respecto al desarrollo humano. El tamaño de las horas de capacitación que aporta el modelo es realmente esclarecedor y puede traer beneficios; después de todo, proyecta una cantidad de tiempo ideal para la capacitación formal, lo cual ya es algo positivo dadas tantas organizaciones que no invierten en la capacitación de personas.

Pero la idea de que existe un número ideal para cada forma de aprendizaje humano en las organizaciones puede ser un problema porque ignora la complejidad de los escenarios, grupos y situaciones que se enfrentan. Esta forma reduccionista y mecanicista de planificar basada en un ideal imaginario (aunque sea socialmente aceptado y aparentemente pragmático) puede llevar a errores sobre el verdadero propósito cuando hablamos de desarrollar personas en las organizaciones. En otras palabras, en lugar de hablar de desempeño, carrera, resultados y otras cuestiones de sostenibilidad y/o apalancamiento empresarial, es posible que estemos estableciendo objetivos de tiempo de capacitación y creando la ilusión de eficacia en el desarrollo de las personas.

Otra preocupación con respecto al modelo es la idea de que el aprendizaje de los demás ocurre de una manera tan predecible y mensurable que se puede estimar en un 20% (según el método). De hecho, es necesario reconocer que el aprendizaje en el entorno social tiene potencial de transformación en diferentes niveles organizacionales. Pero incluso esto debe entenderse en su complejidad. Las interacciones humanas, ya sean espontáneas o controladas por la organización, traen consigo diferentes oportunidades de aprendizaje, y las variables que rodean estas oportunidades son al mismo tiempo complementarias y contradictorias.

Por ejemplo, puedo querer aprender algo de un colega que está dispuesto a enseñarme, pero es posible que no pueda realizar la tarea por falta de conocimiento o habilidad o que él no pueda transmitir sus conocimientos por falta de conocimiento. habilidad o técnica. O puede que no quiera enseñarle algo a otra persona que no quiere aprender, pero que finge querer porque tiene que hacerlo, y enseño porque también estoy obligado, y el aprendizaje del conocimiento ocurre, pero la práctica no. No sucede porque hay poco esfuerzo para hacerlo. O incluso, puede que ni siquiera entienda que le estoy enseñando algo a alguien mientras hablo informalmente con diferentes personas, y esta enseñanza informal comienza a ser implementada por uno de mis oyentes y se produce el aprendizaje.

Por tanto, las variables de aprender de los demás implican no sólo la colaboración