¿Cuál es la cultura de tu empresa?
Por Daniel Maganha
Tengo un desafío para ti: dime, en pocas palabras, ¿cuál es la cultura de tu empresa?
Puedes responder como prefieras: con palabras sueltas, una frase, un esquema visual… Lo importante es que lo hagas en este momento mientras lees este texto, ya sea en cualquier hoja de papel. Antes de seguir leyendo, tómate al menos 5 minutos para reflexionar y responder a esta pregunta.
¿Y entonces, fue fácil?
Puedes decir que sí, o puedes decir que no. Puedes decir que recordaste todos, o casi todos, los "principios corporativos". Tal vez incluso hayas hecho una evaluación personal y hayas puesto tus propias percepciones sobre la empresa en papel.
Sin embargo, a partir de este ejercicio, me gustaría invitarte a hacer un análisis crítico de lo que produjiste. Para ello, hagamos algunas preguntas.
- Para ti, ¿lo que produjiste realmente refleja la cultura en tu organización? Es decir, ¿lo que produjiste está presente en todas las personas e interacciones entre las personas en tu organización y entre ellas y otras personas fuera de la empresa?
- Para ti, ¿la cultura que registraste en este ejercicio es una cultura presente hoy y consistentemente observada en el día a día de la organización o es una cultura deseada que sería favorable para la empresa si se lograra?
- Para ti, ¿lo que produjiste realmente muestra todas las intrigantes y complejas variaciones de la cultura organizacional central o ignora, total o parcialmente, las subculturas locales de sucursales, departamentos o incluso grupos de profesionales internos?
Capturar la cultura no es tarea fácil. Por lo tanto, este ejercicio suele generar más dudas que respuestas. Por un lado, parece que la cultura organizacional puede ser una simple enumeración de cualidades de las personas, especialmente de los líderes, que deberían ser copiadas por todos y a las que se les atribuye un valor inmenso para la identidad y el éxito de la empresa. No seré el primero en decir que las declaraciones de valores corporativos o de misión y visión de la empresa, redactadas con autoridad y dispersas gráficamente en las paredes y mensajes organizativos, tienden a resumir y traer consigo una cultura deseada y soñada por algunos como ideal para todos.
Pero aquí no tengo nada en contra de este artificio de comunicación sobre la cultura organizacional: estas afirmaciones siempre son, o pretenden ser, mensajes de inspiración y orientación positiva para los comportamientos de todos. Lo que es fundamental comprender, sin embargo, es que estas afirmaciones no responden a la pregunta sobre la verdadera cultura organizacional y normalmente no son capaces de revelarla a sus desprevenidos lectores.
Por otro lado, la cultura organizacional no es un dilema imposible e inaccesible para aquellos que no la viven y, aun para ellos, inpronunciable en palabras, puede ser identificada y expresada, aunque de manera compleja y transitoria. Compleja porque una lista de términos, frases impactantes o un diseño difícilmente podrían contener los "cómo" y los "porqués" de los comportamientos humanos, además de sus sentimientos, pensamientos y percepciones. Al adentrarnos en los entresijos de la cultura organizacional, la red de conexiones entre las personas y las situaciones convierte a la cultura en un movimiento rico en posibilidades. Transitoria porque este movimiento, de hecho, se configura como algo vivo y cambiante, siendo la cultura el propio proceso de formación y cambio organizacional dedicado a poner de manifiesto todos los aspectos de la funcionalidad humana en la organización.
Y por eso, querido lector o lectora, les pido perdón: al comienzo de este texto los guié al error. Después de todo, al tratar de resumir la cultura en un formato práctico y sencillo, el riesgo de equivocarnos aumenta. Esto ocurre en muchos diagnósticos de cultura y no es raro ver confusiones en nuestros clientes sobre la cultura actual y la deseada, una simplificación muy grande de la cultura en términos bonitos y perezosos, o incluso un análisis superficial de qué comportamientos son bien vistos y cuáles no lo son.
Frente a esto, ¿qué hacer entonces para capturar la cultura organizacional?
Dejemos claro que esta no es una tarea fácil ni rápida: la cultura de una organización no está en las paredes ni en los archivos internos, sino en las personas (lo que sienten, piensan y perciben) y en su interacción con el mundo (con otras personas de la organización y fuera de ella, con los espacios organizativos, con las demandas, con los procesos, etc.). Y, lógicamente, comprender una cultura requiere método, tiempo y análisis. El método se refiere a la recopilación de información, que debe contar con diferentes técnicas aplicadas a múltiples públicos de la organización. El tiempo se refiere al maduramiento de las percepciones y, en ocasiones, requiere la reaplicación de técnicas de recopilación y la validación de las percepciones sobre la cultura. El análisis, por supuesto, requiere una mirada crítica y experimentada sobre la cultura y la creación de un documento que pretenda ser una fotografía de un momento cultural.
Si estás cuestionando la cultura de tu organización o conduciendo un proceso de diagnóstico cultural, presta atención a cómo se puede capturar esta cultura y evita la excesiva simplificación didáctica a la que sucumben algunas de estas iniciativas.
