Muchos clientes de Eagle’s Flight esperan llevar a cabo un proyecto cultural dentro de la empresa. En muchos casos, cuando investigamos más sobre las expectativas respecto a estos proyectos, nos damos cuenta de que no estamos hablando exactamente de cultura. Muchas veces, la mejor solución para abordar el problema que trae este cliente es un programa de desarrollo de líderes, un teambuilding u otra acción que no esté necesariamente relacionada con la cultura.
Otras veces, la expectativa que se nos trae es reformular algunas de las declaraciones organizacionales, como Valores, Misión o Visión (o Propósito, o Principios, o Pilares…), que tiene más que ver con la cultura, pero no necesariamente implica un proyecto de transformación organizacional. »
Pero entonces, ¿qué es la cultura?
Para responder a esta pregunta, comencemos con lo que «la cultura no es » …
- La cultura organizacional no es un proyecto de desarrollo de habilidades. Por mucho que pueda contar con la formación en habilidades y conocimientos y con la provisión de oportunidades de aprendizaje, la cultura no es sólo eso porque no apunta únicamente a capacitar o mejorar el desempeño (cualquiera que sea).
- La cultura organizacional no es un proyecto de comunicación. A veces vemos una preocupación inmediata con la transmisión de palabras culturales a todos los empleados y, aunque un plan de comunicación y su ejecución son esenciales para la cultura organizacional, no son en sí mismos la cultura. «
- La cultura organizacional no es la infraestructura de la empresa. Si bien es un indicio de cultura, la disposición de las mesas, el acceso a los espacios y el tamaño de los cubículos de trabajo no son la cultura de la empresa. Lógicamente podemos decir que estos elementos pueden ser analizados en un diagnóstico o metas de cambio en un proyecto de transformación cultural, pero no son exactamente cultura.
- La cultura organizacional no es el comportamiento entre personas (es decir, solo lo es en las interacciones humanas). A menudo pensamos que sólo los comportamientos señalan la cultura y cambiarlos significa transformar esa cultura. Si bien esto no es del todo incorrecto, es necesario pensar que esta afirmación desconoce los sentimientos, percepciones y pensamientos humanos, además de pasteurizarlos en una lógica de comportamientos comunes que ignoran total o parcialmente las individualidades y circunstancias. Si fuera cierto, controlar la cultura sería como si se pudieran escribir y difundir a todos listas de conductas deseadas y no deseadas, además de exigírselas a todos. Pero parece imposible, de antemano, imaginar todos los comportamientos humanos posibles y luego creer que simplemente serán respetados o seguidos.
- La cultura organizacional no es control. De hecho, este es uno de los errores más comunes: considerar la cultura como un bien tangible, absolutamente manipulable y socialmente respetado. La cultura, de hecho, se acerca más a un modelo dinámico y evolutivo, en el que las cosas son aprendidas, transmitidas y cambiadas por todos en todo momento. Su control es tan fugaz como su evaluación y, por tanto, la propuesta de un proyecto cultural está más cerca de comprender la cultura y gestionar su cambio que de su control y manipulación.
¿Y qué es la cultura organizacional?
Ya he dicho que es más fácil decir «lo que no es cultura» que «lo que es cultura», queridos lectores. Esto se debe a que existen muchos investigadores y pensadores que enfatizan diferentes aspectos de la cultura organizacional y, por lo tanto, se vuelve un desafío tener una definición única y objetiva sobre el tema. Por lo tanto, por ahora me limitaré a Edgar H. Schein en “Llegar a una nueva conciencia de la cultura”, 1984 para definir qué es cultura.
En primer lugar, el autor afirma que la cultura tiene un patrón de supuestos básicos, analizados por artefactos visibles, valores y supuestos adyacentes (inconscientes y poderosos). De esta manera, el autor nos ayuda a comprender que la cultura no existe excepto en sus expresiones, es decir, depende del ser humano y de lo que hace en sus interacciones con los demás y en sus pensamientos conscientes e inconscientes. Así, al hacer un diagnóstico de cultura, por ejemplo, podemos identificar manifestaciones culturales (y no la cultura en sí).
Schein todavía relaciona la cultura con la dinámica social. Afirma que la cultura pertenece a un determinado grupo de personas, que albergan y cambian esa cultura con el tiempo al enfrentar y resolver problemas compartidos, creando historias comunes y transmisibles. Este grupo, al enfrentar o evitar situaciones, actúa para determinar la supervivencia de este grupo, incluso si esto significa hacer adaptaciones dentro de ellos mismos. Los problemas que surgen pueden ser tanto internos como externos al grupo, y conducirlo a una evolución continua que, paradójicamente, preserva ciertos elementos esenciales en el tiempo.
Una contribución importante de Schein al concepto de cultura fue la de aprendizaje cultural: para él, la transmisión de la cultura a los nuevos miembros del grupo sirve para estabilizar los entornos internos y externos, manteniendo las reglas. lenguaje, patrones de comportamiento, etc. establecido por el grupo. Este proceso de socialización ayuda a definir qué «es» la empresa y, al hacerlo, consolida la percepción del grupo sobre su propia cultura en el proceso de aprendizaje.
Finalmente, el autor nos ayuda a concebir el concepto de cultura como lo que no sólo se expresa (mediante comportamientos), sino también como lo que se percibe, piensa y siente por cada miembro del grupo. La cultura se convierte así en algo penetrante y omnipresente, intrínseco a cada individuo y dependiente de él y del grupo para sobrevivir y transformarse. La cultura se establece en la lógica social y en la lógica individual, sin necesidad de identificación o racionalización para existir.
Los gerentes, ante tal complejidad, pueden tener miedo o evitar procesos que involucran la cultura organizacional. Pero comprender qué es la cultura es fundamental para impulsar un proceso que apunte a transformarla.
